Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «4 главных финансовых показателя бизнеса». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Верхний уровень подсчета прибыли — выручка. Ее считают по выполненным обязательствам — в этом и есть главное отличие от учета денег. Пришла предоплата от клиента — это еще не прибыль. Вы отгрузили товар по этой предоплате, получили остальную часть денег, подписали накладную или акты — вот теперь выручка.
Это показатель прибыли, который определяется без учета налогов, кредитов и амортизации. Он считается как разница между выручкой и операционными расходами.
Показатель EBITDA нужен для того, чтобы:
- понимать, имеется ли заработок в бизнесе. Когда показатель имеет отрицательное или нулевое значение, в бизнесе проблемы на уровне операционной деятельности и существенный риск стать должником;
- сравнить организацию с другими. Операционные расходы у схожих компаний, как правило, более или менее одинаковые, а структура капитала, в т.ч. наличие кредитных обязательств, разная;
- рассчитать индикатор возврата средств при инвестировании.
В операционные расходы не включаются налоги, кредиты и амортизация — такие затраты в финансовой отчетности указываются отдельными строками. Тем не менее их изменение требуется отслеживать.
В прочие расходы включается не весь ежемесячный кредитный платеж, а лишь процент по займу, поскольку основное тело кредита компания возвращает, а не тратит.
В прочих расходах указываются налоги именно компании, к примеру, 6% при УСН «доходы». Налоги, уплачиваемые за сотрудников, фиксируются в переменных затратах в категории операционных расходов.
Через показатель амортизации в финансовом планировании учитываются расходы на дорогостоящее оборудование и иные материальные вложения в предпринимательскую деятельность. К примеру, затраты на приобретение тестомешалки некорректно списывать полностью в раздел конкретного месяца покупки. В такой ситуации у компании будет не прибыль, а огромный убыток. Для равномерного распределения суммы по месяцам срока полезного использования оборудования как раз и применяется амортизация.
Например, оборудование стоит 100 тыс. руб., срок его полезного использования 5 лет (60 мес.). Тогда делим 100 000 рублей на 60 месяцев и получаем результат — 1 666,67 руб. в месяц. Это и будет та сумма, которую нужно указывать в качестве ежемесячной амортизации в разделе прочих доходов.
Амортизация — это термин бухучета, при вычислении которого ориентируются на сроки амортизации, регламентированные Постановлением Правительства от 01.01.2002 г. № 1. Кроме того, можно руководствоваться реалиями бизнеса, поскольку компания рассчитывает данные показатели для себя, а не для бухучета.
Расчет и отслеживание амортизации целесообразно проводить для планирования. Тогда предприниматели смогут понять, через какое время оборудование потребуется заменить, для чего в течение всего срока будут откладывать деньги.
Дебиторская задолженность
Показатель задолженности перед вашим бизнесом — когда вам уже должны деньги, но на счете их еще нет. Актуально для компаний, которые делают что-то без предоплаты или без расчетов день в день. Для небольшой кофейной точки расчет дебиторской задолженности часто не нужен — покупатели платят сразу, денежный поток не останавливается.
Другая ситуация может быть в условной компании по ремонту — заказ нашли, стройматериалы купили, работу выполнили, а деньги заказчик переводит только через неделю. Или компания выиграла тендер: работу нужно выполнить сегодня, а оплата поступит через несколько месяцев.
Дебиторскую задолженность обычно отслеживают в виде графика: на временной линии отмечают, когда должны прийти деньги. И считают общую сумму. Большая задолженность не всегда хорошо — иногда это парализует работу компании и может вовсе привести к банкротству и невыполнению обязательств.
Например, ремонтная компания довела «дебиторку» до нескольких миллионов. Нужно платить налоги и зарплаты, но денег на счетах нет, и появятся они только к концу месяца. Новые заказы фирма тоже взять не может — чтобы сделать новый ремонт, нужно купить стройматериалы на свои, а деньги появятся потом. Выход в такой ситуации — привлекать чужие средства, например, кредит. Но это снижает доходность компании, поэтому по возможности «дебиторку» лучше не наращивать.
Компания должна точно знать, сколько денег у нее на счетах. Так она понимает: сможет ли выдать зарплаты, оплатить аренду и кредиты, закупить товар у поставщиков. Деньги — это безопасность бизнеса.
Большинство предпринимателей уже в каком-то виде ведут этот отчет. Кто-то сам сделал табличку, кто-то скачал шаблон, а кто-то записывает в блокнотик. Главное — чтобы табличка в момент времени показывала, сколько денег на каком кошельке сейчас есть. Иначе толку от этой затеи — ноль.
Отчет лучше заполнять раз в день, в конце рабочего дня. Чаще — отвлекает от основной работы, реже — операции могут потеряться. Можете настроить автовыгрузку выписки со счетов, чтобы ускорить процесс. Или поручите эту задачу помощнику.
Учет денег ведется в стандартном отчете, который называется отчетом о движении денег или ДДС (еще называют Cashflow). Там все просто: вносите поступления и списания со счетов, смотрите, сколько денег остается.
Как посчитать дивиденды
Допустим, вы поняли как посчитать главную цифру собственника. Теперь бы еще понять, а сколько денег можно вынимать, чтобы бизнес не остался без штанов. Никто не запретит вам вытаскивать всю прибыль, тут вы вольны делать все, что захотите. Вопрос только в том, сколько это продлится.
Чтобы бизнес развивался, а вы были довольны, научитесь правильно вынимать деньги. Есть несколько способов, лично я считаю так:
- Считаем чистую прибыль за месяц.
- Из чистой прибыли вычитаем сумму на развитие и расходы следующих месяцев.
- Оставшуюся сумму уже можно распределить между собственниками, но мы еще делаем отчисления в фонды: развитие сотрудников, инновации, социальная помощь (благотворительность или тем же сотрудникам)
- Вот из того, что осталось уже можно взять себе. Или не взять, если выгоднее сейчас больше вложиться в развитие.
Как и сколько вытаскивать из бизнеса уже думайте сами. Это отдельная тема для изучения. Чтобы было проще, еще раз скажу — назначьте себе зарплату за те роли, на которых вы работаете в компании. Ничего зазорного в том, чтобы получать зарплату, как рядовой сотрудник нет. Забудьте стереотипы.
Для принятия грамотных решений, позволяющих повысить эффективность бизнес-процессов, организуется как внутренняя, так и внешняя аналитика. К первой категории относятся аналитические мероприятия, реализуемые сотрудниками фирмы на основе общей отчетности — данных, находящихся в открытом доступе, а также закрытых локальных сведений. Получаемые результаты редко публикуются для широкой аудитории, и нередко содержат конфиденциальные выводы. Сторонний аудит, в свою очередь, предполагает привлечение профильных служб, которое может быть инициировано как руководством предприятия, так и сторонними контрагентами — банками, инвесторами, покупателями, либо контролирующими органами. В отдельных случаях инициатива также исходит от СМИ или научных организаций, чье внимание обусловливается спецификой или аномальными цифрами, заметно выделяющимися на фоне рынка в целом.
Наиболее распространенный аналитический подход — определение применительно к краткосрочным долгам, с позиции возможности их погашения только лишь за счет оборотных активов, реализованных по рыночной цене.
Соотношение формируется на основе данных бухгалтерского баланса, взятых на конкретный период — допускается использование как годовой, так и промежуточной отчетности. Чем выше полученное значение, нормативным для которого считается коэффициент, равный единице — тем стабильнее и надежнее экономическое положение компании. При этом стоит учитывать, что в тех случаях, когда результат оказывается выше 3.0, структура капитала с большой долей вероятности является нерациональной и требует пересмотра порядка распределения.
Любое ваше действие должно влиять на чистую прибыль. Если этого не происходит, у меня вопрос — зачем вы это делаете? Чистая прибыль — это ваша основная метрика. Если вы еще не в ладах с цифрами, то первое, что вы должны внедрить в вашей компании — отчет, который позволяет увидеть чистую прибыль за прошлые периоды. Рассмотрим подробнее, от чего зависит чистая прибыль, зачем она нужна, как за ней следить и конечно же, как увеличить.
Чистая прибыль (ЧП) — часть балансовой прибыли компании, остающаяся после уплаты налогов, сборов, отчислений и других обязательных платежей. Чистая прибыль = выручка – себестоимость товаров – постоянные расходы – переменные расходы – налоги.
⠀
От чего зависит:
-
от размера выручки
-
от размера расходов
-
от количества клиентов и LTV клиента
-
от среднего чека
-
от расходов постоянных (не зависят от объема производства и суммы продаж)
-
от расходов переменных (зависят от каждой продажи и объемов)
Как использовать:
-
выплатить дивиденды учредителям, если они есть
-
инвестировать в будущее увеличение чистой прибыли, например, нанять персонал, вложить в маркетинг или закупить оборудование
-
создать или пополнить резервные фонды
-
выплатить премии сотрудникам
Следующий важный показатель — это CAC (customer acquisition cost). Этот показатель показывает эффективность вашего маркетинга.
CAC (customer acquisition cost) — это сумма, которую вы платите за привлечение одного нового клиента.
CAC = все расходы на маркетинг / количество привлеченных новых клиентов.
Именно клиентов, а не лидов! Можно следить за общим количеством или отдельно по маркетинговым каналам.
Примеры:
-
Вы потратили 10 000 рублей на Яндекс.Директ + 5000 рублей маркетологу за настройку рекламной компании. После этого к вам пришли 15 покупателей, значит CAC этого канала — 1 000 рублей.
-
Вы потратили 400 000 рублей на участие в выставке. После этого к вам пришли 40 покупателей, значит CAC — 10 000 рублей.
Как влиять:
-
Повышать конверсию на каждом этапе воронки продаж.
-
Менять настройки маркетинговых каналов.
Как использовать:
-
следить за маркетинговым бюджетом
-
выбирать оптимальный канал маркетинга
Кому нужен финансовый анализ
Анализировать расходы и доходы, активы и пассивы необходимо всем собственникам бизнеса, чтобы принимать правильные решения по управлению предприятием. Но не только собственники заинтересованы в анализе:
- руководящий состав на основе полученных результатов принимает эффективные управленческие решения. В этом случае под руководящим составом следует понимать не только совет директоров или учредителей компании, но и начальников структурных подразделений, ведь они управляют своими командами так, чтобы получить максимальную прибыль;
- инвесторы оценивают перспективность компании в случае, если туда будут вложены средства;
- потенциальные покупатели бизнеса сопоставляют стоимость предприятия с его состоянием;
- поставщики и другие партнеры через финансовые показатели оценивают перспективность сотрудничества;
- банки и кредитующие организации принимают решение о выдаче кредита через показатели финансовой устойчивости или независимости;
- налоговая служба изучает финансовое положение, если у компании есть задолженности;
- аудиторы изучают финансовую деятельность предприятия, когда руководитель вызывает их.
Мониторинг ключевых показателей – процесс постоянный. Его целью является соответствие целям, которое предприятия поставило для достижения запланированных результатов работы. Это результат текущей деятельности предприятия. Грамотный мониторинг ключевых показателей позволяет разрабатывать эффективную политику управления предприятием и план мероприятий по достижению поставленный руководством целей.
Например, для повышения оборачиваемости активов следует увеличить производственные мощности, корректируется или полностью меняется технология производства товара, закупается новое оборудование или модернизируется уже имеющееся, анализируются запасы, проводится работа с дебиторами и т.д. Для увеличения доходов следует расширить производство, выйти на новые рынки сбыта, увеличить число контрагентов-покупателей.
Операционный денежный поток
Что показывает: что происходит с деньгами, которые участвуют в основной деятельности компании — продажах, услугах или производстве.
Зачем знать: чтобы понимать соотношение между поступлениями и выбытиями в каждом сегменте предприятия. Например, если в вашем автосалоне замена масла приносит поступлений в пять раз больше выбытий, то эти деньги можно инвестировать, а если развал-схождение генерирует отрицательный денежный поток, то стоит уменьшить себестоимость, повысить цены или пересмотреть условия расчетов с клиентами.
Где смотреть: в ДДС с разбивкой по видам деятельности или на панели приборов.
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности
Что показывает: платежеспособность, или как быстро предприятие сможет расплатиться со своими долгами — вернуть деньги поставщикам или товары, услуги клиентам. Какой будет формула, зависит от того, кому должна компания.
Если клиентам:
Выручка / ((Кредиторка предыдущего месяца на конец периода / Кредиторка текущего месяца на конец периода) / 2)
Если поставщикам:
Себестоимость / ((Кредиторка предыдущего месяца на конец периода / Кредиторка текущего месяца на конец периода) / 2)
Чем меньше результат, тем лучше: значит, организация способна расплатиться с долгами и держит ситуацию под контролем. Но лучше оценивать в динамике.
Зачем знать: чтобы понимать, насколько быстро организация способна расплачиваться с долгами. А значит, планировать комфортные для себя отсрочки.
Где смотреть: в ОПиУ и балансе есть данные для расчета.
Таблица финансовых показателей
| Полное наименование (English) | Сокращенное наименование (English) | Формула (English) |
| Return on Equity | ROE | ROE = Return-on-Assets (ROA) x Gearing |
| Return/Equity = Return/Assets x Assets/Equity | ||
| Return on Equity = ( Net Income/Stockholder Equity ) | ||
| Net Profit Margin | Net Profit Margin | Net Profit Margin = Net Income ? Net Sales |
| Return on Assets | ROA | Return on Assets (ROA) = ((Net Income/Sales) * (Sales/Assets)) |
| Return on Average Assets | Return on Average Assets | Return on Average Assets = ( Net Operating Income/ Total Assets ) |
| Asset Turnover | Asset Turnover | Asset Turnover or Efficiency Ratio = Total Revenue/ Assets |
| Efficiency Ratio | Efficiency Ratio | |
| Profit Margins | Profit Margins | Profit Margins or Return on Sales or Profitability ratio = Profit/Revenue |
| Return | Return | |
| Sales | Sales | |
| Profitability ratio | Profitability ratio | |
| Net Revenue (also Revenue, Net Sales, or Sales) | Net Revenue (also Revenue, Net Sales, or Sales) | Net Revenue = Revenue = Net Sales = Sales |
| Cost of Goods Sold | (COGS) | |
| Operating expenses | OpEx | |
| Operating Margin | Operating Margin | Operating Margin = [(Total Revenues – Total Operating Costs) / (Total Revenues)] * 100 |
| Operating Income | Operating Income | Operating Income = Net Revenue — Operating Expenses — Depreciation — Amortization |
| Operating Income Before Depreciation & Amortization | OIBDA | Operating Income Before Depreciation & Amortization = Operating Income Depreciation Amortization. |
| Net Operating Profit After Tax | NOPAT | Net Operating Profit After Tax = Operating Income x (1 — Tax Rate) |
| Economic Value Added | EVA | |
| Rate Paid on Funds | Rate Paid on Funds | Rate Paid on Funds = Total Interest Expense / Total Earning Assets |
| Gross Yield on Earning Assets | (GYEA) | GYEA = Total Interest Income / Total Average Earning assets |
| Net Interest Margin | Net Interest Margin | Net Interest Margin = Net Interest income/ Average Earning Assets |
| Provision for Loan Losses | ||
| Long Term Debt to Total Liabilites and Equity | Long Term Debt to Total Liabilities and Equity = ( Long Term Debt / Total Liabilities plus Equity ) | |
| Loans-to-Assets | Loans-to-Assets | Loans to Assets = ( Loans / Total Assets ) |
| Leverage Ratio | Leverage Ratio | Leverage Ratio = ( Stockholders Equity / Average Total Assets ) |
| Equity-to-Loans | Equity-to-Loans | Equity to Loans = ( Average Common Equity / Average Total Assets ) |
| Tier 1 Capital | Tier 1 Capital | Tier 1 Capital = ( Stockholder Equity/ Risk-Adjusted Assets ) |
| Total Capital | ||
| Working Capital | Working Capital | Working Capital = Current Assets — Current Liabilities |
| Break-Even Sales Dollars | Break-Even Sales Dollars | Break-Even Sales Dollars = Total Fixed Costs / Contribution Margin Ratio |
| Break-Even Sales Dollars = Variable Costs Fixed Costs | ||
| Break-Even Sales Units | Break-Even Sales Units | Break-Even Sales Units = Total Fixed Costs / Contribution Margin Per Unit |
| Required Sales in Dollars | Required Sales in Dollars | Required Sales in Dollars = (Fixed Costs Targeted Income) / Contribution Margin Ratio |
| Required Sales in Units | Required Sales in Units | Required Sales in Units = (Fixed Costs Targeted Income) / Contribution Margin Per Unit |
| Profit | Profit | Profit = Sales revenue – Variable expenses – Fixed expenses |
| Sales revenue | Sales revenue | Sales revenue = Unit sales price x Sales volume in units |
| Variable expenses | Variable expenses | Variable expenses = Unit variable expense x Sales volume in units |
| Break-even point (in units) | Break-even point (in units) | Break-even point (in units) = Fixed expenses / Unit contribution margin |
| CM Ratio | CM Ratio | CM Ratio = Contribution margin / Sales |
| Break-even point (in sales dollars) | Break-even point (in sales dollars) | Break-even point (in sales dollars) = Fixed expense / CM Ratio |
| Units sold to earn the target profit | Units sold to earn the target profit | Units sold to earn the target profit = (Fixed expenses Target profit) / Unit contribution margin |
| Profit | Profit | Profit = Total contribution — Fixed cost |
| Break-even point | Break-even point | Break-even point = Fixed expenses / Weighted-average unit contribution margin |
| Operating leverage factor | Operating leverage factor | Operating leverage factor = Contribution margin / Net Income |
| Break-even point | Break-even point | Break-even point = Fixed Costs / Unit contribution margin |
| Before-tax net income | Before-tax net income | Before-tax net income = Target after-tax net income / (1 — t) |
| Total Cost (TC) | Total Cost (TC) | Total Cost (TC) = Fixed Cost (FC) Total Variable Cost (VC) |
| Total Revenue | Total Revenue | Total Revenue = Selling Units x Selling Price per Unit |
| Profit | Profit | Profit = Total Revenue — Total Cost |
Количество сделок и объем выручки стоит отслеживать не как конкретное число, а как динамическую величину. Обычно это один из ключевых показателей в любой CRM, но можно построить графики в Excel, достаточно собирать эти данные каждый день.
Важно не просто следить за изменениями графика, но и связывать их с какими-то событиями. Например, если есть резкое падение продаж, возможно, в эти дни на работу не вышел кто-то из сотрудников? Или стоит изучить графики за более длительный срок, возможно, это условная «сезонность» бизнеса — спады и подъемы продаж в зависимости от дня недели или месяца.
Churn Rate (CR) — показатель оттока клиентов.
Это число ушедших клиентов, разделенное на общее количество клиентов. Подойдет для компаний, которые занимаются долгосрочными отношениями с покупателями.
Отслеживать CR лучше периодически, конкретный срок зависит от времени, которое нужно клиенту для полноценного знакомства с вашим бизнесом.
Например, вы продаете занятия в студии танцев. С количеством сделок все хорошо, но CR растет. Это означает, что менеджеры привлекают клиентов, которым что-то не нравится: возможно, с занятиями что-то не так или менеджеры плохо выясняют потребности покупателей. Пока аудитории у бизнеса много, он существует за счет новых клиентов, но когда-нибудь они закончатся и у компании могут появиться проблемы.