Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Системы премирования менеджеров по продажам в интернет-магазине». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Для использования данного способа распределения премии в компании утверждается специальная таблица, где в процентах определяется соотношение оплаты к трудовым показателям работника. В данной таблице указываются определенные коэффициенты, влияющие на размер премиальных выплат. Причем, среди таких коэффициентов могут предусматриваться не только положительные, но и отрицательные показатели, которые общую сумму премии уменьшают. Данный способ позволяет обеспечить максимальные результаты в компании. Кроме того, при индивидуальном подходе к оценке труда каждого сотрудника, происходит максимальная экономия фонда выплат. Однако риски такого способа также присутствуют, так как при оценивании результата каждого сотрудника может оказаться, что многие работники получать только чистый оклад.
Способ распределения премии по КТУ
Классификация систем премирования
Рассматриваемые системы классифицируют по частоте начисления:
- ежемесячные;
- ежеквартальные;
- ежегодные (выплачиваются в конце текущего или начале нового года, размер эквивалентен месячному окладу).
Также выделяют следующие виды премий, начисляемых за определенные успехи в работе:
- превышение плана;
- выполнение сложных задач;
- победы в конкурсах, участие в мероприятиях и вебинарах, необходимых для популяризации и повышения репутации интернет-магазина;
- длительный срок работы в интернет-магазине;
- особые достижения, направленные на улучшение, развитие интернет-магазина;
- активное привлечение новых клиентов.
Персонал, получающий высокий фиксированный оклад, не имеет мотивации работать лучше, продавать больше, прикладывать усилия для развития интернет-магазина. Особенно актуально этот вопрос стоит в случае, если занимаемая должность предполагает малые карьерные перспективы. В этом случае лучшим решением станет внедрение систем поощрений, ориентированных на сотрудников, выполняющих разные задачи.
До внедрения такой программы нужно оценить возможности бизнеса, потенциал сотрудников, а также опыт конкурентов и крупных компаний, успешно функционирующих на украинском и европейском рынках. Стоит помнить о том, что премиальные системы должны поощрять инициативу, а не использоваться в качестве средства для манипуляции персоналом.
Выбор показателей эффективности
Для разных компаний будут удобны разные показатели эффективности. Вот какие KPI могут быть полезны при достижении целей по продажам:
- рост продаж – темпы прироста доходов компании, полученных от продаж. Для вычисления этого индикатора за основу берется доход за этот и предыдущий периоды. Индикатор выражается в процентах;
- конверсия воронки продаж – соотношение общего числа потенциальных клиентов, которые попали в воронку к итоговому числу покупателей. В некоторых случаях может измерятся отдельная конверсия по каждому этапу воронки продаж;
- план продаж – сравнение реальных показателей выручки или объема продаж с запланированными;
- возврат от инвестиций в маркетинг – оценка окупаемости затрат на рекламу.
Но этого недостаточно для оценки продаж. Рекомендуется использовать дополнительные индикаторы, которые условно делятся на текущие и результативные. К первой группе относятся индикаторы, которые характеризуют деятельность продавцов. Это могут быть такие KPI:
- скорость обработки лидов;
- количество покупателей, которые доходят до финального этапа воронки продаж;
- средний чек;
- количество совершенных звонков, проведенных встреч.
Очевидно, что все эти индикаторы никак не характеризуют результат деятельности продавцов – непосредственно продажи. Поэтому текущие KPI нужно дополнять результативными:
- итоговое количество сделок;
- количество новых сделок;
- количество повторных продаж текущим клиентам.
Достоинства и недостатки оплаты в виде % с продаж
Подход имеет свои плюсы и минусы.
Плюсы:
- мотивация сотрудников. Чем больше продал, тем больше заработал. При неизменном окладе нет разницы, сколько работал менеджер — это плохо. Человек должен понимать связь между хорошей работой и величиной ЗП;
- командная работа коллектива. Если процент зависит не только от личных показателей, но и от эффективности отдела, сотрудники помогают друг другу, процветает взаимовыручка и совместная работа над задачами;
- соревновательный момент. Продавцы стараются увеличить показатели по сравнению друг с другом и стать лучшим сотрудником;
- больше прибыли. Наступает как следствие предыдущих пунктов. Менеджеры стараются продать больше, а значит, выручка растет.
Минусы:
- недовольство сотрудников. При неверно выстроенной системе опытные продавцы могут зарабатывать столько же, сколько и новички;
- сложность при расчетах заработной платы. Нужно применять формулы, коэффициенты, налоги. К тому же, сотрудники могут работать по свободному графику, подменять друг друга и так далее — это добавляет неудобств;
- при использовании примитивных схем, зарплаты некоторых менеджеров могут быть космических размеров.
Главным условием премирования работников является достижение установленных показателей за определенный период, полное выполнение заданного объема работ и поставленных задач. Работники должны четко понимать систему условий премирования, чтобы проявлять заинтересованность в повышении эффективности труда для получения денежного вознаграждения. Поэтому показатели и условия премирования должны разрабатываться с учетом соответствия между основными задачами, сроками и объемами работ. Система условий вознаграждения должна включать и учитывать такие моменты:
- дисциплина на производстве;
- оценка производственных результатов;
- общие результаты выполненных задач;
- выполнение правил техники безопасности и охраны труда;
- выслуга лет;
- время выплаты — месяц, квартал или год;
- периодичность — разовая или постоянная;
- размер премии — фиксированный или процент от полученных данных по результатам;
- система налогообложения — облагаемая или необлагаемая;
- фонды денежных выплат — накопления или потребления.
Стандартные схемы финансовой мотивации
Обычно организации используют четыре подхода:
- Высокие зарплаты. Руководители таких компаний считают, что достаточно хорошо платить сотрудникам, и те автоматически будут лучше работать.
- Разделение зарплаты на две части: оклад + бонусы. Бонусы привязываются к достижению определенных KPI (совершение продаж, реализация проектов и т.п.).
- Сдельная оплата. В этом случае компания платит за факт выполнения определенной работы. Чем быстрее сотрудник делает работу, тем выше его заработок.
- Квартальные или годовые премии. Кто, по мнению руководителя, хорошо работает, тот и получает премию.
Минусы подобных схем:
- Повышение оклада дает краткосрочный эффект. Очень скоро сотрудник начинает принимать новую зарплату как должное, и она уже не мотивирует его.
- Сложно применять ко всем сотрудникам в компании. Если с менеджерами по продажам и топ-менеджерами все более-менее понятно, то для рядовых сотрудников не так просто придумать прозрачную и эффективную бонусную систему.
- Акцент на личных заслугах, плохая связь с результатами компании. Чаще всего бонусы и тем более сдельная оплата привязываются к личным заслугам сотрудника. Приветствуется индивидуализм и личная эффективность каждого. Получается, что чем лучше работаешь, тем выше заработок. И не важно, что у коллег проблемы.
- Заработная плата и премии определяются субъективно. Как руководитель решит, так и будет. В итоге низкоэффективный сотрудник может зарабатывать больше, чем высокоэффективный, только потому, что хорошо показал себя на собеседовании.
- Прибыль компании всегда под угрозой. Все эти схемы не добавляют руководителю уверенности, что у него хватит денег на выплату зарплат и бонусов сотрудникам, и не гарантируют образование прибыли, ради которой предприниматели и запускают бизнес.
Как правильно распределить премию между сотрудниками
В ст. 191 ТК РФ содержится положение о том, что работодатель вправе поощрять служащих, которые добросовестно исполняют свои обязанности, в частности, посредством выплаты премии. Однако в кодексе нет порядка премирования отличившихся сотрудников. Поэтому получается, что в коммерческих организациях работодатели вправе такое положение разработать самостоятельно и утвердить его локальным актом, а в государственных органах довольно часто положения о премировании утверждены соответствующими приказами (например, приказ ФТС России «О выплате…» от 10.06.2005 № 533).
Распределение премии между работниками будет зависеть от того, какой характер носит вознаграждение. Речь идет, как правило, об индивидуальных (персонифицированных) или коллективных премиях. Кроме того, некоторые работодатели выделяют базовые, дополнительные и адресные премиальные фонды. Существует и так называемая 13-я зарплата, которую сотрудникам могут начислять в конце календарного года.
Распределение премии по коэффициенту трудового вклада
КТВ (коэффициент трудового вклада) представляет собой количественное выражение трудового вклада конкретного подразделения. Для того чтобы этот коэффициент определить, необходимо составить таблицу, в которой будет определен показатель деятельности, и присвоить ему соответствующий коэффициент. Например, инициация и реализация мероприятий, которые способствовали сокращению расходов предприятия и т. д.
ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! Можно вводить не только положительные коэффициенты, но и отрицательные (те, которые будут уменьшать размер премии), например, невыполнение плана выпуска продукции.
В противовес КТВ имеется еще одна величина, связанная с распределением премиального фонда, которая именуется коэффициентом трудового участия (КТУ). В этом случае речь идет об индивидуальном участии работников в производственном процессе.
Также должны быть разработаны показатели деятельности — впоследствии им присваиваются коэффициенты, как положительные, так и отрицательные. Примерами показателей могут служить, в частности, профессиональное мастерство, которое проявляется в достижении более высоких показателей производства, или необоснованное невыполнение распоряжений руководства.
Иными словами, распределение премии может выглядеть следующим образом: сначала премиальный фонд делится по отделам в зависимости от степени трудового вклада каждого из них — КТВ, а затем руководитель подразделения, исходя из выданных сумм, распределяет их между работниками пропорционально их КТУ.
Пример расчета квартальной премии, определенной в фиксированном размере с учетом отработанного времени
Работнику установлена квартальная премия в размере должностного оклада с учетом фактически отработанного времени. Оклад работника — 85 500 руб.
Работник болел и в III квартале 2020 г. пропустил 8 рабочих дней.
Квартальная премия составит 75 136,36 руб. (85 500 руб. / 66 р. дн. x 58 отр. дн. (66 р. дн. — 8 р. дн.)).
Труд работников, занятых на работах в местностях с особыми климатическими условиями, оплачивается в повышенном размере (ч. 2 ст. 146 ТК РФ).
В частности, оплата труда в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях осуществляется с применением районных коэффициентов (ст. 315 ТК РФ).
Следовательно, начисление премии работникам, выполняющим свои трудовые обязанности в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях, должно производиться с применением районного коэффициента.
Критерии премирования
Каждое предприятие самостоятельно разрабатывает критерии оценки деятельности служащих для выплаты премии на основании своей специфики деятельности. Торговая компания, например, отталкивается от продаж, а производственная — от объема выпуска. Управленческий персонал обеспечивает работу производства, поэтому вправе претендовать на вознаграждение по итогам работы.
Общие для всех примеры критериев оценки сотрудников для премирования следующие:
- отсутствие ошибок и нарушений во время исполнения обязанностей;
- выполнение трудовых функций согласно должностной инструкции;
- соблюдение правил внутреннего трудового распорядка;
- соблюдение сроков при постановке задач;
- грамотное распределение рабочего времени;
- самостоятельное решение возникающих проблем;
- грамотное использование оборудования, инвентаря, техники и иного имущества предприятия.
От чего зависит размер бонуса
Каким размером ограничивается максимальная сумма дополнительной премии В финале процесса распределения поощрительных надбавок издается приказ руководителя с обязательным указанием основания выплаты поощрения, Ф. И. О. сотрудников и суммы выплат. Иногда премиальная часть оплаты труда довольно весомая, поэтому регулярно возникает вопрос, может ли ежемесячная премия быть больше оклада, законно ли это? Действующее законодательство не ограничивает размер выплачиваемых бонусов. Пределы существуют для поощрительных выплат руководящему составу государственных учреждений. Что касается суммы разовых стимулирующих выплат по самостоятельному решению руководителя в частной организации, ее максимальное ограничение иногда прописывают в уставе юридического лица либо в трудовом договоре. Пример формулировки следующий:
Из внутренних правил формирования и распределения фонда поощрений любой человек получает исчерпывающие сведения, от чего зависит премия на его предприятии. В документах должны содержаться указания на:
Кто производит расчет?
Как рассчитать годовую премию за фактически отработанное время Начисление премии выполняется бухгалтером или главным бухгалтером. Представленный нюанс зависит от системы, которая организована на предприятии. Специалист обязан знать порядок проведения расчетов, обладать всеми формулами, которые помогают провести нужную операцию и правильное начисление без ущерба предприятию и компании. Компании/организации, у которых фонд заработной платы формируется на основании бюджетных средств, премии регулируются на ЕТС. Необходимо понимать, что все должно выполняться в пределах выделенных средств из бюджета. Поэтому представленный пункт считается естественным ограничением и барьером при формировании материального поощрения.
Определение размера премии – щепетильный процесс, требующий правильной трактовки основных позиций, которые даны в положении и в контракте между нанимателем и работником. Начисление премии требует соблюдения двух принципов:
Правила выплаты премии
Форма выплат прописана в статье 131.
Если таковые сроки отсутствуют, то выплата разового вознаграждения производится вместе с выдачей зарплаты. Премия директору может передаваться в руки или перечисляться на его зарплатную карту. Первичная документация фирмы, которая помогает учитывать расходы на зарплаты и премии, а также налог на прибыль, – это: Платежные поручения, подтверждающие начисление премии сотруднику. Особенности премирования регламентируются: Положениями о премировании; Внутренними трудовыми распорядками; Согласно законодательным положениям, на практике можно выделить целый ряд методов, позволяющих подробно прописать правила выплаты премий. Это, пожалуй, наиболее доступный из всех.
Он заключается в выпуске отдельных приказов о премировании для каждого случая.
В бумагах указываются тип премии, основания ее выдачи, список лиц, которых нужно поощрить, объем премий и сроки их выдачи.
Такой метод обладает следующими преимуществами: Не нужно детально регламентировать правила выплаты премий; Не требуется согласовывать размер выплат с каждым сотрудником – нужно только довести до их сведения соответствующие приказы, в которых работники должны расписаться; При этом существует и ряд негативных моментов, связанных с выпиской отдельных приказов для выдачи премий: Используются для поощрения за успешную трудовую деятельность; Выписываются по приказу начальника отдела или управления компании, в которой работает сотрудник; Подписываются директором компании или его доверенным лицом, а также самим сотрудником, получающим премию.