Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «5 способов повысить лояльность сотрудников (и почему вы должны это делать)». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Процедура построения шкалы и методика измерения лояльного отношения сотрудника к организации были созданы Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой в 1999 году на основе применения шкалы равнокажущихся интервалов Луи Терстоуна. Чикагский психолог и социолог Л. Терстоун в 1927 году опубликовал статью «Аттитюды могут быть измерены». В ней он впервые изложил общие принципы отношения людей к различным социальным явлениям и создал шкалу «кажущихся равными интервалов».
Чем отличаются лояльный и нелояльный сотрудник
Что характерно для работника, который дорожит своей компанией? Это безоговорочное соблюдение негласных правил и сложившихся устоев, нацеленных на общий результат.
Второстепенные параметры:
- проявление лояльности;
- благожелательная обстановка в коллективе;
- единство принципов и целей персонала и организации;
- готовность жертвовать своими интересами на благо процветания бизнеса;
- желание прикладывать усилия для безупречного решения порученных задач;
- ответственность и искреннее отношение к компании;
- гордость за свой шанс работать в данном коллективе;
- желание добиться результата.
От чего зависит лояльность сотрудника компании? Это следующие факторы:
- организация рабочего процесса и условия труда;
- подходы руководства к подчиненным;
- личные качества сотрудников.
Чем привлекает кадры та или иная фирма? Прежде всего, известностью, именем бренда, зарплатой, социальными благами, благоприятным климатом в команде. Большую роль играет отношение начальства к подчиненным.
На степень уважения сотрудников влияет их характер, нравственные установки, цели и приобретенный опыт. Не менее важен стаж работы – чем дольше человек трудится в компании, тем он лояльнее к ней.
Неблагосклонность коллектива проявляется такими качествами:
- недобросовестность, фальсификация, обман;
- неуважение к главным ценностям и правилам компании;
- извлечение личных выгод в ущерб общим интересам;
- хамство и бесцеремонное общение;
- невыполнение своих функций и др.
Оценка лояльности сотрудников через индекс eNPS
Индекс eNPS (employee Net Promoter Score) разработан специально для оценки уровня лояльности. Он позволяет определить, удовлетворен ли персонал организацией труда в организации, планируют ли работники развиваться вместе с компанией или они недовольны действиями руководства и атмосферой внутри коллектива, поэтому рассматривают другие варианты трудоустройства.
Многие компании уже внедрили индекс eNPS в качестве ключевого показателя эффективности своей деятельности и параметра, помогающего оценить лояльность сотрудников организации.
Для определения значения параметра организуется анкетирование по двум вопросам:
-
С какой вероятностью по 10-балльной шкале вы посоветуете своим друзьям или знакомым устроиться на работу в нашу компанию?
-
Что повлияло на ваше решение?
По итогам проведенного опроса персонал компании разбивается на три группы:
-
Промоутеры – сотрудники, готовые рекомендовать компанию своим знакомым с большой долей вероятности (9 или 10 баллов). Это говорит о высокой степени их лояльности.
-
Нейтралы – работники, оценившие свою готовность позвать друзей в вашу организацию на 7 и 8 баллов. В эту группу входят пассивные члены коллектива, которые готовы сменить работодателя, если им предложат более выгодные условия труда.
-
Критики – сотрудники, ограничившиеся оценками от 1 до 6. Они не удовлетворены действиями руководства, отношениями с коллегами и не готовы рекомендовать вашу компанию как хорошее место трудовой деятельности.
Показатель eNPS представляет собой соотношение между количеством Критиков и Промоутеров. Преобладание последних говорит о том, что руководство выбрало верный тон в отношениях с персоналом и грамотно организовало работу.
Индекс eNPS рассчитывается по следующей формуле:
(Количество Промоутеров – Число Критиков) / Общий объем респондентов * 100
Например, анкетирование проводилось среди 100 сотрудников:
-
в 10 ответах были значения от 0 до 6 (Критики);
-
в 20 – указывались баллы 7 и 8 (Нейтралы);
-
в 70 ответах приводились оценки 9 и 10 (Промоутеры).
Ошибки формирования системы лояльности
Во время пандемии многие компании потеряли ценных работников именно из-за отсутствия единой корпоративной системы лояльности. Предприятия, которые и до пандемии занимались укреплением доверия персонала, смогли сохранить практически весь коллектив. Ведь лояльность к работодателю проявляется именно в кризисные моменты.
Большинство начальников до коронакризиса переоценивали преданность своих подчиненных. Чтобы не ошибиться с программой повышения лояльности, необходимо проанализировать популярные ошибки.
1. Приравнивать большой стаж работы в компании к лояльности
Многие компании разрабатывают программы развития лояльности, ориентированные сугубо на новых работников. Но сотрудники, которые не меняли место работы на протяжении нескольких лет, не всегда удовлетворены условиями.
Необходимо обращать внимание на кадры, которые никуда не двигаются в своей карьере. Периодически беседуйте со «старожилами» и своевременно узнавайте нет ли у них чувства застоя. Специалисты HR-сферы должны разрабатывать варианты развития для тех, кто уже достиг карьерного максимума. Всегда можно найти возможности горизонтального роста, вовлечь сотрудника в социальные проекты.
2. Повышать лояльность с помощью премий и высоких зарплат.
Финансовая составляющая является ключевой в формировании преданности работников, но не единственной. Достойный уровень оплаты труда важен, но также персонал нуждается в наличии удобного офиса, близости общественного транспорта, гибкости в формировании рабочего графика.
Поколение Z, миллениалы готовы бросить высокооплачиваемую работу ради возможности учиться, проводить больше времени в путешествиях, с семьей.
3. Устраивать соревнования за звание самого лояльного сотрудника.
В идеальном мире, в идеальной компании все работники преданы и высокомотивированы. Устраивать соревнования, прописывать четкие критерии, задания, выполнив которые сотрудник автоматически переходит в разряд лояльных, будет ошибкой. В такой атмосфере коллеги не будут сотрудничать, а сконцентрируются лишь на соревнованиях.
Небольшой элемент состязания действительно хорошо мотивирует. Но здесь нужен контроль незаинтересованной стороны, иначе методы конкуренции быстро станут неэтичными, навредят повседневной работе.
А если появились элементы вражды между работниками из разных департаментов все же появились, необходимо пересмотреть подходы к определению лояльного сотрудника и получению этого звания. Нездоровая конкуренция значительно ухудшает развитие компании. Лучше всего заказать услуги консалтинговой компании, которая оценит уровень текущей лояльности и разработает программу улучшения ситуации.
Корпорации очень высоко ценят лояльных сотрудников. Иногда это приводит к тому, что работник начинает чувствовать некую безнаказанность. Сотрудник, который не ушел с работы, когда работодатель задерживал выплату заработной платы, автоматически переводится в разряды самых преданных. Такому работнику прощают ошибки, закрывают глаза на неэтичные действия.
Опытный руководитель должен четко разграничивать прошлые заслуги и текущую деятельность. «Слепая» лояльность очень опасна. Конечно, сотрудники должны понимать, что их ценят, что они важны для компании. Но также работодателю необходимо формировать у персонала понимание, что любые неэтичные действия станут поводом для выговора или даже увольнения. Прошлыми заслугами нельзя перекрыть текущие проблемы.
Особенно часто со «слепой» лояльностью сталкиваются молодые руководители. Собрать команду, на которую можно положиться в кризисных ситуациях, очень сложно. Поэтому неопытный менеджер принимает ошибочное решение «прощать» текущие ошибки за прошлые заслуги. Такие уступки кажутся менее рисковыми, чем поиск, обучение и проверка нового человека. Но снизить риск «слепой» лояльности реально. Для этого нужно четко понимать преимущества и недостатки лояльных сотрудников. Всё-таки нельзя забывать, что преданность — не единственное важное качество работника.
Преимущества лояльности:
- Организация, сотрудники которой после любых неприятных новостей не ищут «место получше», может строить долгосрочные стратегии, участвовать в амбициозных проектах с высокими рисками. Отсутствие опасения в том, что команда разбежится в неопределенной ситуации, позволяет занять более выигрышную позицию на рынке.
- Команда лояльных коллег работает гораздо эффективнее, показывает более высокие результаты. Когда мысли не заняты поиском новой работы, повышается производительность, снижается уровень стресса. Компания получает материальную выгоду, а сотрудники — психологическую.
- Лояльные работники более благосклонно относятся к нематериальным методам мотивации. Это значит, что компания может сэкономить финансы, заменив материальную мотивацию нефинансовыми бонусами.
Но когда здоровая лояльность превращается в «слепую» ― это чревато. Ощущение безнаказанности вредит как самому человеку, так и всей компании. Многочисленные исследования показали, что сотрудники, которых привселюдно называли самыми преданными, чаще демонстрировали неэтичное поведение, реже сообщали о коррупции.
Желание сохранить звание «лояльного работника» иногда означает игнорирование правонарушений, в том числе непосредственного начальника.
Индекс чистой лояльности сотрудников еNPS
Индекс eNPS или employee Net Promoter Score — это индекс чистой лояльности сотрудников, позволяющий оценить их удовлетворенность компанией.
Другими словами, довольны ли сотрудники работой в вашей компании и настроены на совместное развитие или же разочарованы сотрудничеством и готовы перейти к другому работодателю, как только на рынке появиться более выгодное предложение.
Справка:
Индекс Net Promoter Score является относительно молодой методикой оценки успешности ведения бизнеса. В 2003 году она была презентована как очень простой и быстрый способ выявления клиентской лояльности. Американский маркетолог, опубликовавший много работ по лояльности клиентов, Фредерик Райхельд предложил измерять лояльность клиентов, задавая им вопрос об их готовности рекомендовать товар, услугу или бренд своим знакомым и родственникам. Инновацией в данной методике является то, что клиенту предлагают оценить, насколько он уверен в продукте, чтобы «поставить на кон» свою репутацию в глазах тех, чье мнение для него важно.
За последние десять лет данный метод приобрел мировую известность, его взяли на вооружение такие интернациональные компании, как American Express, Procter & Gamble, Amazon, Apple, Philips, Sony.
Среди российских компаний NPS измеряют телекоммуникационные компании (МТС, «Би- лайн», «МегаФон», «Дом.ру»), страховые компании (Ингос- страх, Росгосстрах), банки («Альфа-Банк», «Хоум- Кредит»), многие предприятия ресторанного и гостиничного бизнеса.
Все больше компаний внедряют данный индекс в качестве ключевого показателя эффективности своей деятельности и также в оценке лояльности сотрудников компании к компании.
Регулярное измерение уровня eNPS позволит вам объективно оценить лояльность и удовлетворенность сотрудников своей компании и, как следствие, готовность коллектива вместе с вами идти к долгосрочным целям.
Что напрямую связано с приростом прибыли и увеличением эффективности бизнеса!
1. Лояльность сотрудников не абстрактный показатель, а мощная движущая сила!
2. Лояльность персонала необходимо измерять и контролировать!
Справка:
По результатам исследований Аналитического центра НАФИ, проведенных в 2016 году, лишь 15% сотрудников российских компаний готовы рекомендовать своего работодателя друзьям, а 62% не удовлетворены местом работы. Среднее значение NPS составляет -47 баллов.
Для организаций повышение лояльности персонала — задача, которая должна стоять на повестке дня всегда, поскольку уровень приверженности к организации меняется в зависимости от целого комплекса внешних и внутренних факторов.
Ключевые факторы лояльности персонала, влияющие на формирование устойчивого принятия специалистами целей, норм и правил организации, связаны:
- с корпоративной культурой;
- организацией бизнеса и наличием системного управления;
- применяемыми HR-технологиями.
На уровне корпоративной культуры неоценимую помощь оказывают:
- миссия и цели предприятия;
- разработанные корпоративные стандарты поведения и этики;
- символика, помогающая сотрудникам идентифицировать себя с компанией;
- демонстрация приверженности целям предприятия со стороны руководства, действия которого не идут вразрез с декларируемыми ценностями и правилами.
Уровни лояльности персонала
К. В Харский в своей книге «Благонадежность и лояльность персонала» рассматривает лояльность персонала как функцию двух факторов. Первый фактор (локус контроля) позволяет локализовать причины (ценности индивида, его личностные особенности или особенности организации) того или иного отношения сотрудника к своей организации. Второй фактор (локус времени) подразумевает возможность оценивания предполагаемой динамики отношения сотрудника к своему предприятию, которое априори не является чем-то статичным, что в свою очередь позволяет спрогнозировать уровень лояльности сотрудника.
Лояльность персонала является не единовременным актом, а долговременным процессом. Так, изучая лояльность сотрудников, прогнозируя их поведение и поступки, а также планируя мероприятия, направленные на повышение уровня лояльности персонала, необходимо иметь представление об уровнях лояльности. В упомянутой работе К. Харского были рассмотрены 7 уровней лояльности. Как считает автор, существует нелояльный уровень сотрудников, затем идет нулевая лояльность и, наконец, лояльный уровень работников.
Соотношение уровней лояльности персонала представлено на рис. 1.
Лояльность сотрудников. Лояльность персонала
- Скрытая. Форма проявления — поверхностное, формальное отношение к требованиям руководства и к их соблюдению. Выполнение трудовых функций диктуется опасением потерять работу и стремлением к материальному поощрению.
- Открытая. Социологи часто определяют такой тип как фрондерство. Оно проявляется в откровенно неуважительном, ироничном и даже саркастичном отношении к принципам организации. Компания при этом рассматривается исключительно как источник материальных выгод при полном пренебрежении к требованиям администрации.
- В поступках. Большинству членов коллектива свойственен именно этот уровень. Сотрудники почти автоматически отрабатывают свои обязанности. Они принимают участие в традиционных коллективных мероприятиях. В такой лояльности нет эмоциональной или идеологической составляющей, но именно она определяет уровень дисциплинированности коллектива.
- В убеждении. Она характерна для высшего менеджмента. Высокие показатели производства становятся личной задачей. Признание авторитета руководства рождается не только из оценки личных качеств работодателя, но и от понимания того, что авторитет начальства необходим для максимальной эффективности в работе.
- На уровне идентичности. Высшая планка достигается при интеграции собственных интересов с интересами производства. Именно эта категория персонала отличается максимальной трудоспособностью и достижением лучших результатов.
Наиболее эффективный практический инструмент внутреннего маркетинга – внутрифирменное маркетинговое исследование. Его цель – выяснить удовлетворенность работников компании «товарами и услугами» отдельных подразделений и компанией в целом, определить степень лояльности отдельных групп сотрудников к компании.
Для того чтобы правильно построить работу с сотрудниками, мало просто периодически поощрять их. Необходимо заранее поинтересоваться, чего именно хотят сотрудники, что могло бы стимулировать их. Возможно, им было бы удобнее сместить на час рабочее время, чем получить незначительную премию. Но для того чтобы узнать, чего хотят сотрудники, нужно поддерживать с ними соответствующие отношения.
Первое, что советуют предпринять профессионалы, – работать с людьми, которые покидают компанию, следить за текучкой кадров. Чтобы понять, какова причина ухода, стоит проводить «выходное интервью». Именно здесь могут обнаружиться такие причины, как недостаточно высокая зарплата, неуютная атмосфера в компании, плохие отношения с руководителем и т.п.
Следующий важный момент – регулярный анализ степени удовлетворенности сотрудников, который вы можете проводить как анонимно, если ставится цель измерить «среднюю температуру по больнице», так и лично, если хотите выяснить потребности отдельных работников.
По результатам этой работы необходимо разработать ответную стратегию, рассказать людям, что компания намеревается предпринять, и, конечно, выполнить свои обещания. Через полгода-год необходимо вновь провести замеры, и если уровень удовлетворенности повышается, а текучесть кадров падает – значит, компания идет по верному пути.
ЭТО ИНТЕРЕСНО!
Рассказывает Елена АГАФОНОВА, генеральный директор Solution Management Group:
Как компании будут привлекать кандидатов и удерживать сотрудников в 2015 году?*
Вот портрет активных человеческих ресурсов, представленных в стране разными поколениями, к 2015 году в аспекте именно наемных работников.
Бэбибумеры (1946–1964) – им от 51 до 69 лет. Это старшее поколение. Очень приблизительно они составят 30% персонала. Они в основной своей массе всю жизнь работали, чтобы жить или даже выжить. Их требование к работодателю сводится к стабильной заработной плате. Имеют хорошее базовое образование. Уважают крупные компании за статус и гордятся принадлежностью к известным HR-брендам.
Поколение X (1965–1980) – им от 35 до 50 лет. Назовем его зрелое поколение. Это 50% персонала. Люди, становление которых прошло в эпоху перестройки, слома стереотипов, многих новых вызовов. Эти люди активно строили карьеру, многие рисковали, искали себя в разных областях, активно обучались. Ценят свободу и независимость, стремятся найти баланс между работой и личной сферой.
Поколение Y (1981–2000) – им от 15 до 34. Молодое поколение. Не более 20% персонала. Характеризуются отсутствием ярких авторитетов. К работе относятся как к средству достижения личных целей. Не настроены делать карьеру в одной, пусть даже известной компании. Им важна тусовка. Многие рассматривают работу как клуб по интересам. Зачастую неадекватно оценивают свою стоимость на рынке. Хорошо ориентируются в информационном пространстве. Имеют поверхностные общие, но более глубокие специальные знания.
Поколение Z (2001 – и дальше) – не рассматриваем, так как это подростки до 15 лет. Однако к их приходу в активную жизнь работодателям также стоит готовиться заранее.
Исходя из этого, можно предположить, что наиболее привлекательными будут компании, демонстрирующие:
• экономическую стабильность;
• глобальность (например, развитую сеть в регионах, других странах);
• технологическое превосходство и современность;
• лояльность к стремлению сотрудников вести жизнь, сбалансированную между работой и личной сферой (например, гибкий график и возможность удаленной работы);
• предложение инновационных методов работы, требующих включения творчества и индивидуальных способностей сотрудников (например, возможность проектной, в том числе краткосрочной работы по принципу фриланса);
• интерес к увлечениям сотрудников вне работы.
Почему важна лояльность персонала
Человеческий ресурс – основа функционирования любого предприятия. Работа над повышением лояльности персонала решает следующие задачи:
- обеспечивает высокий уровень производительности труда, безукоризненное качество выполнения работы;
- формирует благоприятный психологический микроклимат внутри предприятия;
- повышает клиентоориентированность сервиса, улучшает качество взаимодействия со сторонними организациями;
- обеспечивает высокую вовлеченность к трудовой деятельности;
- препятствует развитию конфликтных ситуаций;
- обеспечивает уважительное отношение к руководящему составу компании;
- формирует положительную репутацию бренда предприятия в обществе;
- препятствует текучести кадров;
- укрепляет позиции предприятия в период кризисов, других неблагоприятных внешних обстоятельств;
- снижает потери рабочего времени;
- поддерживает высокий уровень безопасности предприятия, сохранение коммерческой тайны.
Низкая лояльность персонала: риски для компании
Нелояльный персонал либо отдельные такие подчиненные несут ряд потенциальных угроз для нормального функционирования предприятия. В числе ключевых рисков низкой лояльности персонала:
- высокая текучесть кадров. Нелояльные работники легко примут более выгодное предложение о трудоустройстве даже в период развития предприятия. Во время кризиса они, не раздумывая, оставят компанию, не дожидаясь улучшения ситуации. Помните, что ведение бизнеса – это череда взлетов и падений. Пережить их можно только вместе с преданными сотрудниками;
- несоблюдение коммерческой тайны, разглашение конфиденциальной информации. Увы, случается, что на предприятие нанимается недобросовестный сотрудник с низким уровнем морали. Опасно, если он занимает руководящий пост, ведет правовую работу, причастен к конфиденциальной деятельности. Разгласить секретную информацию нелояльный сотрудник может как намеренно, так и случайно;
- дискредитация личности руководителя. Нелояльные сотрудники обычно негативно относятся к личности управленца. Они ставят под сомнение его профессионализм, личностные качества, целесообразность поставленных задач. Они транслируют свое негативное отношение к руководителю среди коллег и, увы, находят единомышленников. В итоге имеется риск снижения авторитета менеджера, ухудшения производительности труда. Лучшим управленческим решением в таком случае станет увольнение зачинщиков;
- низкая производительность труда. Нелояльный персонал не видит личной заинтересованности в труде. Обязанности выполняются спустя рукава только для того, чтобы получить заработную плату. При таком отношении работников к труду не ждите процветания бизнеса;
- ухудшение репутации компании во внешнем мире. Нелояльные сотрудники характеризуют работодателя с отрицательных сторон среди родственников, друзей. Они оставляют негативные отзывы во Всемирной Паутине. Это негативно влияет на авторитет бренда.
Материальное стимулирование сотрудников
По мнению многих руководителей, материальная составляющая является самой важной в работе персонала. Однако данный вид стимулирования, помимо положительного воздействия, может привести и к отсутствию необходимых результатов. Бюджет на выплату премий и дополнительных бонусов невозможно расширять до бесконечности, а сами сотрудники при условии выплат премий на постоянной основе привыкают к ним достаточно быстро и воспринимают дополнительные выплаты как обязательную составляющую зарплаты, а не как поощрение за хорошо выполненные задачи.
Помимо прямого денежного вознаграждения, компании предлагают сотрудникам ряд бонусов, также являющихся затратными для компании: оплата медицинского страхования, подарки на дни рождения и праздники, награждение туристическими путевками, оплата занятий в фитнес-залах и другие виды стимулов.
Основная ошибка при разработке программ материального стимулирования заключается в том, что, как правило, они затрагивают всех сотрудников, вне зависимости от качества выполнения обязанностей и вклада в развитие предприятия.